WirtschaftsWoche

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13.06.2017

06:00 Uhr

KPMG-Umfrage

CEOs sind vorsichtig optimistisch

Von: dre

  Wie schätzen Vorstandschefs die Zukunft ein – und wo sehen sie die größten Herausforderungen? Antworten liefert der „Global CEO Outlook 2017“ von KPMG.

Immerhin 65 Prozent der CEOS weltweit rechnen damit, dass die Weltwirtschaft in den kommenden drei Jahren wachsen wird. Zu diesem Ergebnis kommt die „Global CEO Outlook Survey“ von KPMG. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft befragte dafür knapp 1300 CEOs aus zehn Ländern, darunter 125 aus Deutschland. Alle Topmanager verantworteten einen Umsatz von mindestens 500 Millionen US-Dollar, ein Drittel sogar mehr als 10 Milliarden. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Zuversicht allerdings gesunken. Damals waren noch 80 Prozent optimistisch. Auch die Zuversicht in das Wachstum der eigenen Branche ist zurückgegangen - von 85 auf 69 Prozent. Deutsche CEOs äußerten sich vergleichsweise optimistisch: Immerhin 77 Prozent gehen davon aus, dass die Weltwirtschaft in den kommenden drei Jahren wachsen wird.

KPMG macht für die geringere Zuversicht vor allem geopolitische Faktoren wie die Trump-Präsidentschaft, den Brexit oder Cyber-Risiken verantwortlich. „Zur wachsenden Unsicherheit trägt auch die zunehmende Branchenkonvergenz bei, der sich praktisch sämtliche Unternehmen stellen müssen“, sagt Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG. Die meisten CEOs betrachteten das aber eher als Chance, ihr Geschäftsmodell zu verändern. – indem sie darauf setzen, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Das Motto dieser Tage, sagt Huber-Straßer, lautet „Disrupt and Grow“. 74 Prozent der Topmanager seien darauf aus, die eigenen Branchengrenzen selbst zu überschreiten, anstatt von branchenfremden Wettbewerbern angegriffen zu werden. Allerdings gaben 61 Prozent der CEOs zu, dass ihr Unternehmen das eigene Geschäftsmodell nicht so stark umgestellt hat, wie es möglicherweise nötig wäre.

Diese Unsicherheit wirkt sich auch auf die Personalplanung aus. Im vergangenen Jahr gingen noch 73 Prozent aller CEOs davon aus, die Zahl der Mitarbeiter innerhalb von drei Jahren um mindestens sechs Prozent zu erhöhen. In diesem Jahr sagten das lediglich 47 Prozent. Für Huber-Straßer deutet dies darauf hin, dass Unternehmen in den kommenden Jahren vor allem mehr Fachkräfte einstellen wollen: „Gerade im Bereich kognitive Technologien, aber auch für geopolitische Themen werden händeringend Experten gesucht“, sagt die KPMG-Managerin.

Mantras aus der Chefetage

Elon Musk

Ein mitreißender Redner ist Elon Musk nicht, trotzdem hört man ihm gern zu. Bei seiner Rede vor einer Abschlussklasse der USC Marshall School of Business nuschelte er folgende Weisheiten gen Publikum: „Macht nie etwas, nur weil das alle gerade so machen.“ Und: „Orientiert euch immer an den Wünschen des Kunden.“ Klingt banal, ist aber durchaus konkret. So gibt der Tesla-Gründer keinen Cent für Werbung aus, die womöglich Wünsche bei Kunden weckt, sondern investiert nur in das Produkt. Alle Bemühungen der Mitarbeiter richten sich laut Musk nur darauf, bessere Autos zu bauen. Das ist ungewöhnlich in Zeiten, in denen Unternehmen wie Apple allein durch geschickte Werbung und einen aufregenden Markenauftritt deutlich höhere Preise erzielen als die Konkurrenz. Doch Musk macht es anders. Er fragt sich vor jeder Entscheidung, ob sie wirklich dem Kunden dient. Geld für Werbung auszugeben gehört offensichtlich nicht dazu. Bisher klappt das: Mit zuletzt 49 Milliarden Dollar Börsenwert kostet Tesla mittlerweile mehr als der etablierte Autobauer Ford.

Götz Werner

Mit 28 präsentierte Götz Werner erfahrenen Branchenexperten seine Idee eines Drogeriediscounters, der ein einfaches Sortiment günstig an den Kunden bringt. Die lachten ihn aus und warnten ihn, doch der Neuling ließ sich nicht beirren. Heute setzt sein dm-Imperium in 3300 Filialen über neun Milliarden Euro um. Das Erlebnis vor 45 Jahren hat Werner nie vergessen – und daraus eine Erfolgsformel abgeleitet: „Der unternehmerisch veranlagte Mensch fängt immer neu an“, heißt es in seiner Autobiografie. Werner plädiert dafür, frühere Erfahrungen beiseite zu lassen. Zu oft würden diese neue Ideen verhindern. „Viele Menschen stecken in einem Erfahrungsgefängnis, das andere für sie errichtet haben“, sagt er, „manche bauen sich ihr eigenes.“

Mark Zuckerberg

Was Mark Zuckerberg im Jahr 2004 als digitales Jahrbuch für die Eliteuniversität Harvard startete, ist mittlerweile zum Milliardenkonzern gewachsen. Wie Zuckerberg das geschafft hat? Die Antwort lieferte er im Prospekt zum Börsengang 2012. Sein Leitspruch sei: „Erledigt ist besser als perfekt.“ Zuckerberg nennt das den „Hacker Way“, und diese Unternehmenskultur ist typisch für die gesamte IT-Branche.

Egal, ob Apps oder Internetseiten: Viele Projekte starten im Experimentiermodus, weil die Macher ihre neuen Programme möglichst schnell online bringen wollen. Das Produkt ist noch nicht perfekt? Perfekt! Verbesserungen erfolgen dann eben Schritt für Schritt. Häufig ist es ein Fehler, keine Fehler machen zu wollen, denn Perfektionismus hemmt und bremst. Wer vorankommen will, muss Entscheidungen treffen. „Schnelligkeit ermöglicht es uns, mehr Dinge zu bauen“, sagt Zuckerberg, „und schneller zu lernen.“

Ray Dalio

210 Managementprinzipien auf 123 Seiten: Eigentlich schrieb Ray Dalio, Gründer des weltgrößten Hedgefonds Bridgewater Associates, das Pamphlet für seine Mitarbeiter. 2010 gelangte das Papier an die Öffentlichkeit. Dalio musste viel Kritik einstecken, von Überwachung und herzlosen Entlassungen war die Rede. Der Milliardenmanager ging offensiv damit um und veröffentlichte seine Weisheiten auf der Internetseite von Bridgewater, wo sie bis heute drei Millionen Mal heruntergeladen wurden. Die „radikale Wahrheit“ und „radikale Transparenz“ sind seiner Meinung nach essenzielle Voraussetzungen für Erfolg. „Sag niemals etwas über eine Person, was du ihr nicht auch von Angesicht zu Angesicht sagen würdest.“ Nur wer seine Schwächen schonungslos präsentiert bekommt, könne daraus lernen. Dieses Motto lebt er relativ exzessiv: Dalio lässt die meisten Besprechungen aufzeichnen – und macht sie hinterher allen Angestellten zugänglich.

Virginia Rometty

Ganz am Anfang ihrer Karriere wurde Virginia Rometty von ihrem Chef gefragt, ob sie seine Position übernehmen wolle. Die heutige IBM-Chefin dachte kurz nach – und lehnte ab. Nicht weil sie nicht wollte, sondern weil sie glaubte, noch nicht für eine Führungsposition bereit zu sein. In ein paar Jahren vielleicht, vertröstete sie ihren Chef. Zu Hause erzählt sie ihrem Ehemann davon, der schaute sie nur fragend an. „Glaubst du, irgendein Mann hätte das gesagt?“ Am nächsten Tag sagte Rometty zu. Der Beginn einer eindrucksvollen Laufbahn, die sie als erste Frau an die Spitze des IT-Konzerns brachte. 2015 erzählt sie diese Anekdote bei einer Abschlussfeier der Northwestern-Universität, ihrer früheren Alma Mater. Zu diesem Anlass verriet sie auch ihre wichtigste Erkenntnis: Persönliches Wachstum und die eigene Komfortzone existieren niemals gleichzeitig. Rometty habe immer am meisten gelernt, wenn sie Risiken einging.

Richard Branson

Der Milliardär Richard Branson ist für vieles bekannt, aber nicht für seine Schüchternheit. Das legt auch der Titel seines letzten Buchs nahe. In „The Virgin Way“ beschreibt Branson seine unkonventionelle Art der Führung. Er führt zum Beispiel, indem er Fragen stellt. Am liebsten: „Warum?“ Besonders gern wirft er sie in Geschäftsbereichen auf, über die er wenig weiß. „Das Gute an meiner ständigen Fragerei ist, dass sie Leute dazu bringt, alteingeführte Praktiken noch einmal zu überprüfen, wobei sie auf bessere Wege stoßen“, sagt er. Bewährtes? Mag Branson gar nicht. Immer, wenn jemand eine neue Idee anzweifelt, ist Branson fast schon überzeugt, es trotzdem zu versuchen. Zum Beispiel bei seiner Fluglinie Virgin Atlantic. Die wollte bei den Kunden nicht nur mit Pünktlichkeit und fairen Preisen punkten – sondern auch mit professionellen therapeutischen Massagen oder Stehbars. Warum nicht?

Reinhard Mohn

Was die Internetpropheten heutzutage ständig predigen, setzte Reinhard Mohn schon vor Jahrzehnten um. 1947 übernahm er einen unbekannten Mittelständler aus Gütersloh und formte Bertelsmann zu einem der größten Medienkonzerne der Welt. Zeitlebens beschäftigten ihn vor allem Management- und Führungsfragen. Flexibilität, Motivation, Unternehmenskultur: Wer Mohns teils 30 Jahre alte Bücher liest, fühlt sich an den frühen Steve Jobs erinnert. Mohns wichtigste Erkenntnis: Führung ist alles – und die muss idealerweise unternehmerisch, partnerschaftlich und leistungsorientiert sein. Damit alle Mitarbeiter diesen Gedanken verinnerlichen, beteiligte Mohn sie seit 1970 am Unternehmensgewinn. Damals eine völlig neue Art der Motivation, die ihm den Spitznamen „der rote Mohn“ einbrachte. Was heute banal klingt, war damals bahnbrechend: Wer nicht nur beim Unternehmen angestellt, sondern auch daran beteiligt ist, handelt stets im Interesse der Firma – und ist motivierter und kreativer.

Jack Welch

Seine Regeln gelten als „wirtschaftliches Äquivalent zur heiligen Schrift“, schrieb das US-Wirtschaftsmagazin „Fortune“ vor einigen Jahren. Tatsächlich hat der ehemalige General-Electric-Chef Jack Welch Generationen von Managern geprägt – und zwar nicht nur wegen seiner 20-70-10-Regel, wonach 20 Prozent der Angestellten mit Boni belohnt, 70 Prozent gefördert und 10 Prozent entlassen werden sollten.

Sondern auch, weil er schon in den Achtzigerjahren Regeln aufstellte, für die heute noch Heerscharen von Keynotespeakern und Beratern üppige Honorare kassieren: „Versuche den Unternehmergeist einer kleinen Firma auch im Konzern aufrechtzuerhalten“, pflegte Welch zu sagen. Zwar gab er bei General Electric die Ziele vor. Wie genau seine Manager diese in ihren Abteilungen aber erreichten, überließ er ihnen.

Sheryl Sandberg

Die Facebook-Managerin Sheryl Sandberg schrieb mit „Lean in“ das bekannteste feministische Manifest der jüngsten Zeit. Doch nicht alle Karrieretipps richten sich ausschließlich an Frauen. Darunter: „Ihr könnt nicht alles haben.“ Sandberg ist davon überzeugt, dass Erfolg bedeutet, nicht allen Ansprüchen gerecht zu werden – weder den eigenen noch denen der Kollegen oder Vorgesetzten. Diese Entscheidung traf sie in ihrer Anfangszeit bei Facebook. „Wäre ich bis nachts im Büro geblieben, weil das alle so machen“, sagte die Managerin in einem Interview, „wäre ich total erschöpft gewesen.“ Außerdem hätte sie sich für eine schlechte Mutter gehalten. Ihre Lösung: sehr früh starten, nachmittags ihre Kinder sehen und abends noch mal an den Schreibtisch. Kurz: arbeiten nach ihren eigenen Regeln.

Angesichts der Entwicklungen überdenken viele Topmanager ihre eigene Rolle. 70 Prozent sagen, dass sie durch ein Training oder den Erwerb einer neuen Qualifikation in den vergangenen 12 Monaten begonnen haben, sich darauf vorzubereiten. Ebenso viele sagen, dass sie noch nie zuvor in ihrer Karriere aufgeschlossener waren gegenüber neuen Einflüssen und Kooperationen.

„Der moderne CEO denkt nicht mehr in Branchengrenzen“, sagt Huber-Straßer. Ihm sei bewusst, dass heutzutage zur Führung eines Unternehmens mehr gehört als über Innovationen und neue Geschäftsmodelle zu reden: „Es braucht Mut und Inspiration, die Fähigkeit, sowohl zu provozieren als auch Bewährtes zu schützen“, sagt Huber-Straßer, „und bei allen Entscheidungen sämtliche Bereiche der eigenen Organisation eng mit einzubinden.“

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