Air France-KLM hat die Rolle als Europas größte Fluglinie an Lufthansa verloren. Wollen sie den Rang zurück?
So wichtig Größe auch ist, wir fühlen uns nicht zu klein. Im Gegenteil: wir sind größer als es scheint. Denn unsere Allianz mit Delta auf dem Nordatlantik ist inzwischen eine Art virtuelles Unternehmen und arbeitet in vieler Hinsicht effizienter als eine Art fusionierte Weltfluglinie. Dazu sind wir sind selbst in Deutschland die Nummer zwei hinter der Lufthansa.
Wenn Deutschland so wichtig ist, warum haben Sie dann bei der Auflösung von Air Berlin nicht mitgeboten?
Wir haben ein Engagement geprüft, doch uns dagegen entscheiden. Schließlich haben wir auch andere Investitionen. Wir haben uns neben Virgin auch an der brasilianischen Gol beteiligt und auch unsere eigene Low-Cost-Marke Transavia ausgebaut.
Haben Sie nicht Angst ohne Air Berlin in Deutschland etwas zu verpassen?
Nein. Ich glaube auch nicht, dass es in einem Markt so etwas wie eine letzte Chance gibt. Die Konsolidierung in Europa ist noch lange nicht abgeschlossen. Und wir haben zuerst unsere Hausaufgaben im Unternehmen gemacht.
Werden Sie da jemals fertig? Auch fast 14 Jahre nach der Fusion liegen Air France und KLM noch bei Dingen wie Zuverlässigkeit im Service oder Effizienz noch weit auseinander.
Das täuscht. Natürlich bleiben Unterschiede, weil eben beide Gesellschaften stark in der Kultur ihrer Heimatländer verwurzelt sind. Diese unterschiedlichen Denkweisen halte ich aber nicht für ein Problem, sondern für eine Stärke. Wer nur auf die verbliebenen Unterschiede blickt, übersieht zudem wie viel wir schon erreicht haben. Etwa wie selbstverständlich Langstrecken-Kunden von dem dualen Hub-System Amsterdam/Paris profitieren oder wie eng und engagiert unsere Verkaufsteams außerhalb unserer Heimländer zusammenarbeiten.
Trotzdem wirken etwa die finanziellen Synergien mit rund 400 Millionen Euro im Jahr recht bescheiden neben den Milliarden, die Lufthansa bei der Übernahme von Swiss und Austrian oder British Airways bei Iberia eingespart haben wollen.
Das täuscht. Tatsächlich ist der Gewinn aus der Integration deutlich höher als diese 400 Millionen Euro. Dazu kommen viele Beträge, die wir nicht genau beziffern können. Bei der IT haben wir etwa den Check-in oder das Ertragsmanagement vereint. Wir haben unsere Langstreckenflugzeuge vom Typ 787 zusammen bestellt und die Sitze in der Business Class gleichen sich sehr. Aber die Einrichtung und das Design sind unterschiedlich. Die verschiedenen Marken sind unsere Stärke.
Lufthansa hat sich beim Service sehr angestrengt, um Europas erste Fünf-Sterne-Fluglinie zu werden. Wollen Sie nachziehen?
(Lacht) nein. Ich glaube nicht.
Halten Sie nichts von solchen Auszeichnungen?
Von vielen schon. Etwa dass wir im vorigen Jahr zur pünktlichsten und sichersten Fluglinie in Europa gewählt wurden. Aber grundsätzlich halte ich mehr davon, unsere Passagiere direkt zu fragen, was sie denken und ob sie uns weiterempfehlen. Ich überzeuge lieber Kunden als einen Qualitätsprüfer.
An immer mehr Großflughäfen beschweren sich die Anwohner über den wachsenden Verkehr und fordern, dass die Fluglinien kürzere Strecken aufgeben. Wann tun Sie das?
Es liegt nicht an uns, sondern an den Bahngesellschaften. Ich würde es lieben, wenn endlich mehr Passagiere per Zug zu unserem Drehkreuz Amsterdam-Schiphol kommen. Brüssel, Düsseldorf, Antwerpen, sogar Hamburg per Zug anbinden? Ich bin sofort dabei. Wir tun alles, um unsere Umweltbelastung zu senken und haben schon viel Geld in die Vernetzung mit der Bahn gesteckt. Doch leider sind die Bahngesellschaften nicht sehr aktiv. So braucht selbst aus Brüssel der Zug zwei Stunden nach Schiphol. Aus Düsseldorf dauert es noch länger und geht nicht ohne Umsteigen. Wo es schnell geht, wie Brüssel-Paris oder Köln-Frankfurt gibt es keine Flüge mehr. Wir könnten da ein bisschen Hilfe von den Bahnen vertragen.
Sehen Sie, dass sich das ändert?
Noch sehe ich keine deutlichen Zeichen. Doch ich bin optimistisch.
