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Mitarbeiterführung

So verscherzen sich Manager das Vertrauen ihrer Angestellten

  Vertrauen ist ein Erfolgsfaktor für Unternehmen: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner – ohne ihr Vertrauen kann kein Betrieb auf Dauer bestehen. Nur: Oft setzt das Management seine Glaubwürdigkeit aufs Spiel.

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Talk the Walk & Walk the Talk Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der  Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören. Presse

Quelle: Presse

Talk the Walk & Walk the Talk

Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören.

Narzissmus im Management Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst. Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt. Fotolia

Quelle: Fotolia

Narzissmus im Management

Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst.
Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt.

Fehlende Offenheit und TransparenzVerschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen. Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können. Fotolia

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Fehlende Offenheit und Transparenz

Verschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen.
Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können.

Unklare Prinzipien und WerteUnklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden. Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Fotolia

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Unklare Prinzipien und Werte

Unklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden.
Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

Willkürliches VerhaltenMangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut. Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.

Willkürliches Verhalten

Mangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut.
Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.

DesinteresseMenschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind?  Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen. Fotolia

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Desinteresse

Menschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind? Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen.

Der Mitarbeiter als Kostenfaktor„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich. Fotolia

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Der Mitarbeiter als Kostenfaktor

„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich.

Mangelnde EmpathieMenschen haben Hoffnungen, Ängste und Probleme, beruflich und privat. „Machen Sie Ihr Problem nicht zu meinem Problem“ ist ein schlechter Rat, wenn das Unternehmen darunter leidet. Private Probleme können sich zu beruflichen auswachsen, wenn sie die Menschen so intensiv beschäftigen, dass sie sie auch in der Arbeitszeit nicht loslassen – was nicht so selten ist.Empathie ist nicht dazu da, einfach nur nett zueinander zu sein, sondern Motivationen und Hindernisse ehrlich zu verstehen und gemeinsam wirkliche Problemlösungen anzugehen. Fotolia

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Mangelnde Empathie

Menschen haben Hoffnungen, Ängste und Probleme, beruflich und privat. „Machen Sie Ihr Problem nicht zu meinem Problem“ ist ein schlechter Rat, wenn das Unternehmen darunter leidet. Private Probleme können sich zu beruflichen auswachsen, wenn sie die Menschen so intensiv beschäftigen, dass sie sie auch in der Arbeitszeit nicht loslassen – was nicht so selten ist.
Empathie ist nicht dazu da, einfach nur nett zueinander zu sein, sondern Motivationen und Hindernisse ehrlich zu verstehen und gemeinsam wirkliche Problemlösungen anzugehen.

Übliche FloskelnManche Floskeln erklären die Welt des Top-Managers: Der Kessel muss immer unter Dampf stehen, die Zeit ist unser Feind, der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt, wir müssen eine Extrameile gehen, das Engagement aller ist nötig, noch ein Jahr harte Arbeit. Und dann? Meistens geht es danach genauso weiter. Als Top-Manager verlieren Sie mit solchen Floskeln ihre Glaubwürdigkeit. Also vermeiden Sie jede Art von Floskeln und überlegen, was Sie wirklich sagen wollen. Geben Sie sich Mühe und beschreiben die Situation des Unternehmens, welches Zielbild Sie für Unternehmen sehen und welche Schritte konkret anstehen. Sagen Sie nicht Binsenweisheiten wie: „Digitalisierung wird 50 Prozent der Arbeitsplätze kosten“, sondern mit welchen Fragen Sie sich beschäftigen: „Wie können wir die Digitalisierung so angehen, dass wir weiterhin ein vertrauenswürdiger Arbeitgeber für alle Generationen in unserem Unternehmen sein werden?“ Fotolia

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Übliche Floskeln

Manche Floskeln erklären die Welt des Top-Managers: Der Kessel muss immer unter Dampf stehen, die Zeit ist unser Feind, der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt, wir müssen eine Extrameile gehen, das Engagement aller ist nötig, noch ein Jahr harte Arbeit. Und dann?
Meistens geht es danach genauso weiter. Als Top-Manager verlieren Sie mit solchen Floskeln ihre Glaubwürdigkeit. Also vermeiden Sie jede Art von Floskeln und überlegen, was Sie wirklich sagen wollen. Geben Sie sich Mühe und beschreiben die Situation des Unternehmens, welches Zielbild Sie für Unternehmen sehen und welche Schritte konkret anstehen. Sagen Sie nicht Binsenweisheiten wie: „Digitalisierung wird 50 Prozent der Arbeitsplätze kosten“, sondern mit welchen Fragen Sie sich beschäftigen: „Wie können wir die Digitalisierung so angehen, dass wir weiterhin ein vertrauenswürdiger Arbeitgeber für alle Generationen in unserem Unternehmen sein werden?“

Manager-SprechApropos Digital: Modebegriffe und Abkürzungen (KPI, Digitalstrategie, Change, HR etc. Business Partner etc.) überschwemmen die Unternehmen, meistens vom Top-Management und ihren strategischen Beratern vorgetragen. Oft ohne wirkliche Erklärung, und die Mitarbeiter trauen sich nicht nachzufragen. So passiert es leicht, dass die Begriffe unterschwellig mit individuellen Deutungen, Hoffnungen und Befürchtungen gekoppelt werden. Oder es wird unterstellt, dass das Top-Management auch nicht weiß, wovon es da redet. Das alles ist der Glaubwürdigkeit nicht zuträglich. Fotolia

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Manager-Sprech

Apropos Digital: Modebegriffe und Abkürzungen (KPI, Digitalstrategie, Change, HR etc. Business Partner etc.) überschwemmen die Unternehmen, meistens vom Top-Management und ihren strategischen Beratern vorgetragen. Oft ohne wirkliche Erklärung, und die Mitarbeiter trauen sich nicht nachzufragen. So passiert es leicht, dass die Begriffe unterschwellig mit individuellen Deutungen, Hoffnungen und Befürchtungen gekoppelt werden. Oder es wird unterstellt, dass das Top-Management auch nicht weiß, wovon es da redet. Das alles ist der Glaubwürdigkeit nicht zuträglich.

Unfaire PraktikenGeschichten über unfair behandelte Mitarbeiter erschüttern das Vertrauen erheblich: nach 25 Jahren engagierter Arbeit von heute auf morgen, Bauernopfer nach Management-Versagen, die Kollegin wegen ihres Parteibuchs bevorzugt etc. Sorgen Sie als Top-Manager und Führungskraft für gute und ehrliche Stories. Verhalten Sie sich so, dass Ihren Kollegen eine gute Erinnerung daran bleibt. Erinnerung ist immer auch mit einer Emotion gekoppelt. Fotolia

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Unfaire Praktiken

Geschichten über unfair behandelte Mitarbeiter erschüttern das Vertrauen erheblich: nach 25 Jahren engagierter Arbeit von heute auf morgen, Bauernopfer nach Management-Versagen, die Kollegin wegen ihres Parteibuchs bevorzugt etc. Sorgen Sie als Top-Manager und Führungskraft für gute und ehrliche Stories. Verhalten Sie sich so, dass Ihren Kollegen eine gute Erinnerung daran bleibt. Erinnerung ist immer auch mit einer Emotion gekoppelt.

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